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职业规划:领导者的转型窘境

2014-11-06 来源:上班族 责任编辑:kenny 点击:

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  CEO尼克的故事

  尼克加入公司时,公司除被竞争对手夺走市场份额的外,还面临两个主要问题:一是顾客不满和流失,二是糟糕的现金流。前两任首席执行官都败得很惨。

  尼克接管公司后迅速做出几个大胆的举动——数周之内,从竞争对手处挖来擅长运营和后勤的部门主管担任总裁,任命与自己长期合作的信息顾问为IT副总裁,并在IT业务方面做了很大改动,奋起追赶竞争对手在这方面的领先地位。

  但尼克的变革举措却收效甚微——新IT副总裁之前主要负责提出建议,缺乏管理经验的她,无法激励高智商、独立性强的技术专家团队,IT部门很快落后于工作进度。建立起亲信体系的新总裁,靠大宗买入的折扣来降低产品价格,以期从对手处赢回市场份额。但竞争对手迅速打折的回应,令新总裁的策略徒劳无功,大宗买入的商品开始在零售点积压,因过期而不得不大幅降价,远低于公司成本。而大宗购买和库存占用了维持运营的大量现金,一再使公司现金流降到警戒水平,但执着于夺回市场份额的尼克根本无视财务总监的警告。公司一位主要董事接到了贷款银行总裁的电话,银行将在第二天正式宣布该公司违反了还贷合同。结果,董事会命令尼克解雇这位新总裁,公司被迫进入破产保护程序。尼克很快就被撤换掉了,这个公司现在仍然在窘境之中挣扎。

  CEO比尔的故事

  当比尔被认命为另一家公司的首席执行官时,公司在过去两年中收益平平,投资者渐渐失去了耐心,开始抛售股票。

  比尔接管公司后没有马上做出决定,而是深入调查行业环境,研究如何重新定位。比尔发现公司的主要收益来自10家客户,而这些客户的决策中心正在向日本和中国台湾转移。研究的结果表明,如果要同时保持产品设计效率和成本领先优势,公司的决策重心必须转移到中国台湾。

  比尔要做的这个决策相当于重新构建了整个公司的结构。如果不起作用的话,公司将面临很大风险。但这项行动最大益处在于,公司可以在选定的细分市场与对手展开激烈竞争,在成本结构方面获得全球竞争力,回报客户更高的价值,增加公司的市场份额和收益。比尔选定一些人来实施变革计划。安排了每周一次的“共同解决问题电话会议”,创造了团队内部同步、

  深入沟通的工作机制。此外每月一次的碰头会能也所有相关人员聚集在一起,讨论手边的最新事务,哪些事务需要相互协调和平衡,需要采取哪些行动,由谁来完成,以及后续工作怎么做等等。

  比尔的重新定位使公司很快得到收益和利润的快速增长。即使是在全行业都一片低迷的情况下,比尔公司的股票依然保持了上升。

  拉姆·查兰

  “尼克和比尔截然不同的故事可以总结为一点:比尔看到了外部环境的变化,也能保持公司稳定的收益。对这些目标的一贯坚持,让比尔清楚自己在做什么,而尼克则不是。但尼克没有欺骗任何人。实际上,他完全达到了董事会给猎头公司的招聘标准。但是董事会却没有抓住管理者真正的本质。没有深入探讨尼克是否具备对公司进行市场定位、对人的判断能力和组建有效高管团队的能力。”

  “丧失机会或陷入危机都会摧毁一个公司,同样能造成这种结果的情况还有在判断他人、设定组织规模或设定目标时出现失误。缺乏领导力的领导者很快就会被淘汰,但同时他造成的损失已不可挽回。”

  马修·哈林顿

  “变革中的企业定位是一个快速变化的过程,对领导者而言,最大的挑战是驾驭变化,把握机会在关键时候帮助公司做出的正确选择。这种对变革的预见和管理能力,不仅在于帮助公司制定当下的战略,还需要预测未来6-12个月的长期趋势,捕捉稍纵即逝的市场机会是领导者必须具备的转型能力。”

  “其实危机也可以有“好”的一面。处理得当的危机能够帮助企业领导者重树领导力,重新主张企业核心价值,甚至能够改变企业的历史轨迹。强生公司的泰诺药片在上世纪八十年代曾在美国造成多人死亡,当时的首席执行官吉姆·博克在危机处理中成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可,奇迹般地为强生迎来了更高的声誉。”

  俞敏洪

  “向互联网转型的最大瓶颈,在于用互联网思维去重构原来的商业模式。非常不容易、非常痛苦,但必须要这么做。我的亲身体会:一是改变自己惯性思维非常难;二是行为很难跟上思想变;三是如果我的思想和行为一致了,怎么动员团队跟我一起走。就在这个痛苦转变的过程中,你还在煎熬和取舍,而大量机会可能就已经失去,眼看着一批批新生代把你超过去。”

  “长期死掐的同行对手,突然被风马牛不相及的外行跨界横刀夺爱,抢走用户和市场。鹤蚌相争渔翁得利的残酷让商业竞争越发变幻莫测,改变是有风险的。但我宁可在改的路上死掉,也不死在原来的基因里。”

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